今天所講的是第三方醫(yī)藥物流冷鏈運輸現(xiàn)狀及趨勢，少環(huán)節(jié)、低成本、高效率的醫(yī)藥供應鏈。

現(xiàn)在有兩位老總，一位是楊總，一位是胡總，他們的企業(yè)都是非常品牌的，也是中國前三位大型的醫(yī)藥流通企業(yè)。這樣的流通企業(yè)在中國乃至全世界都是非常大型。那么我們這個企業(yè)庫華制冷大的特點，它是一個純粹的第三方，就只運藥不賣藥，是一個中立的第三方醫(yī)藥物流企業(yè)。
其實談到冷鏈，也一直是這兩年我非常糾結的問題，我們差不多2001年開始介入醫(yī)藥行業(yè)，專注于做醫(yī)藥專業(yè)物流，這個過程中一直就是對溫度的需求，不斷有藥監(jiān)部門領導和醫(yī)藥客戶，無論是上游的工業(yè)客戶還是商業(yè)客戶，都對我們提出許多專業(yè)要求。在這個過程中，尤其是近兩年，我們整個對醫(yī)藥物流當中冷鏈的要求，和整個舉措的庫華，應該說做了不少的投入。但事實上，我們感覺在座的如果有的企業(yè)是醫(yī)藥流通企業(yè)，就像剛才演講的這兩位嘉賓，我主張冷鏈要加大投入，冷鏈這種趨勢一定是醫(yī)藥行業(yè)當中今后的一個非常重要的趨勢。無論是你投入冷庫，還是投入整個冷藏車，包括RFID，都需要關注和投入的。
但是，如果您是一個類似像我們這樣的物流出身的企業(yè)，換句話說，是一家物流型的運輸型的企業(yè)，那么對冷鏈的投入，我覺得就應該適度而不應該加大。為什么？因為在這里，我談了一個觀點，就是互相之間，我們和醫(yī)藥流通企業(yè)應該有一種分工，應該有一種互相之間對整個醫(yī)藥供應鏈過程中功能的進一步細化的定位。換句話說，冷鏈不應該是一個社會物流企業(yè)專注加大投入的事，因為醫(yī)藥流通行業(yè)當中，本身就有這樣的醫(yī)藥供應鏈的組織，醫(yī)藥物流的組織。像剛剛楊總是國藥的物流企業(yè)，胡總是上海醫(yī)藥物流中心，還有吳華慶老總，英特物流的老總。其實都有一些非常優(yōu)良的物流設施，尤其是冷鏈的物流設施，我記得英特藥業(yè)前兩年還專門研究和出臺了一個冷鏈物流的標準，在浙江省還作為一個省標。
所以我們應該做什么，一個醫(yī)藥專業(yè)物流企業(yè)應該做什么？我認為首先就應該是解決工業(yè)企業(yè)到商業(yè)企業(yè)，商業(yè)企業(yè)到終端的這個過程當中的集中。，其實我們建得起庫，買得起車，但是庫華制冷頭疼的問題就是疫苗只有一箱箱的時候，你這個冷藏車跑還是不跑。這是在座的各位，無論是醫(yī)藥流通企業(yè)還是我們物流企業(yè)面臨的庫華制冷頭疼的問題，買得起車養(yǎng)不起車，跑不起這趟路。你跑過去，只有十件二十件冷藏藥品，明明可以裝兩百三百件的車，跑還是不跑？通常的做法，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，比如非常品牌的恒瑞，這么大型的企業(yè)也是把貨壓在一車，可能這一車是一個禮拜甚至半個月跑一車，失去了物流的意義，那種效率、及時性無法得到體現(xiàn)。為什么？他必須得算帳，得湊成一整車往上海運。但是這個訂單，兩天可能就有一個訂單，按理48小時就要到位，但是考慮到成本就得這么干。其實也是頭疼。
還有商業(yè)，我相信有很多商業(yè)，自己買冷藏車，肯定不能天天往兩百公里、三百公里以外進行配送，這時采取的方式是，一個禮拜頭三天跑東線，后三天跑西線，采取這樣的方式，冷藏藥品這樣做，它有一個比較好的對應，就是每個地方都有冷庫，哪怕醫(yī)院它有冷庫，藥品可以儲存在那里。但是碰到比較急用的藥品的時候怎么辦？
物流，我們經營差不多有13年，我在1999年從杭州市外經貿委下海開始創(chuàng)業(yè)，做物流企業(yè)。我在1998年在美國學了八個月的物流，當時給我印象庫華制冷深刻的就是三點：

庫華，物流靠規(guī)模，物流永遠是一個服務型的行業(yè)，不存在暴利，它是微利型的服務型行業(yè)，所以沒有規(guī)模的物流企業(yè)肯定很難支撐。比方我們和英特，英特很多物流業(yè)務，這么多年合作，我們合作得很愉快。我不可能對英特說，一件貨我今年要加你5塊錢，吳總肯定要跳起來。這個話不用你說，整個招標過程也就完蛋了。為什么？因為物流整個的行業(yè)就有這樣一個社會的平均物流成本，所以它這種充分競爭的行業(yè)是不可能產生暴利，也不可能產生比較好的利潤。它只能是一種微利型的服務型行業(yè)，所以物流靠規(guī)模特性，就很難支持冷鏈運輸。畢竟冷鏈藥品量是少的，這是我的庫華個觀點。
第二，物流一定是降低空駛率才是盈利的關鍵。也就是你去是滿車，回來是空車，雖然你養(yǎng)得起這個車跑這趟路，但成本是不科學的，回程是空駛就是不科學，就是對企業(yè)的物流成本的抬高、不負責任。
第三是信息化，物流是服務型行業(yè)，目的是讓上游工業(yè)、下游的終端、中間的商業(yè)，整個流通環(huán)節(jié)能夠透明。就像我們吃飯，有時候到有些飯店，看到的廚師隔著玻璃在里面燒飯，大家感覺很放心，感覺這個菜做出來放心。為什么？你看見了。那么現(xiàn)在其實我們有很多的物流的過程，我相信在座很多物流經理，經常會碰到這種問題，打電話問一些物流公司，我這個貨到哪里了？對方說，就到了。后來第二天又打，這個貨到底到哪里了？就到了。所有的過程不透明不可見，造成客戶的抱怨。
所以我覺得國外的物流，他的供應鏈，庫華制冷優(yōu)良的地方就是信息化。當然，這些科學技術，包括RFID，當時是美國軍方拿出的這個產品，成本很高，通過這些年，我們國家也在仿制，慢慢的成本在降低，但不管怎么說，這顆芯片還是很高，很多企業(yè)根本用不起。那么整個信息化的過程，換句話說，物聯(lián)網，包括以前用的條形碼等等這樣的設備和技術其實都有，關鍵就是用不起。如果說我們用得起，大家何樂而不為。
其實美國的物流還是可以學習，歐洲的物流，特別是新加坡的有些物流，是沒法學的，因為不匹配，歐洲這么小的地方就有這么多的國家，任何一個國家的優(yōu)良物流拿到中國都不適用，因為中國太大，尤其有農村，有二級以下的三級四級，現(xiàn)在大家開玩笑，從直轄市上海開始，到下面聽說義烏也要變市，義烏下面有一個鄉(xiāng)也要變市，我們的市庫華制冷復雜，有直轄市、副省級城市、地級市、縣級市，下面還有鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的城市，中國太大了，廣度、深度，都是給我們的物流帶來很大的疑惑。所以我們連普藥，OTC的產品，這個物流的問題都沒有很好的解決，說大家要解決冷鏈物流，可能是難上加難。
所以今天我覺得主辦方，因為一方是我們中國物流與采購聯(lián)合會，前段時間丁會長也好，幾個老會長也好，到我們總部，跟我們交流，去年中國物流與采購聯(lián)合會搞了一本供應鏈藍皮書，一共選了26個案例，我們非常榮幸的被選入第18個案例。前兩天付會長到杭州，那兩天正好北京下暴雨，本來飛機禮拜天就過來了，后來等到禮拜一過來，約談了一個下午，對我們的模式高度認可。沈會長也是老朋友，沈會長是杭州人，當年我到北京學習馬連道的物流，沈總就陪我去看上上下下的現(xiàn)代物流中心。
我們的思路是從頭到尾什么都自己干。首先明確，我們肯定不參與銷售。所以我們13年的物流就是一個中立的物流，只運藥不賣藥，這是我?guī)烊A制冷大的特色，也是我們?yōu)槭裁茨軌蛴?00億的藥品在手上配送，每年。因為這些商家互相之間都是競爭對手，但他們和我們合作時都很放心，因為我們是中立的。這種只運藥不賣藥是一個方面。另外我們的體系里面只運藥品，不運其他的商品。
另外，我們還要把建現(xiàn)代物流中心的事情給我們，比如我們在石家莊的平臺、在華北的平臺，是石藥集團的中層公司，這次他們建了三萬平方米，我們之間是戰(zhàn)略合作伙伴，我們都有協(xié)議。包括很多醫(yī)藥公司，我們簽訂了戰(zhàn)略合作，就是哪些事是醫(yī)藥企業(yè)流通企業(yè)去做，哪些事是交給我們以在途運輸配送下面的終端網點見長的企業(yè)去做，進行了一種更細化、更科學的分工。目的是什么？就是要建立一種少環(huán)節(jié)、低成本、高效率的供應鏈。
所以我們的模式圖，其實就是一句話，解決散芝麻的問題，白色的是終端，在我們的體系里，我們有一級平臺，有二級平臺，有三級平臺，有一個故事是在2004年的時候，各地的藥監(jiān)局也收到舉報，查我們下面的點，說我們不是GSP的醫(yī)藥銷售公司，有些藥都被他們搬到藥監(jiān)局去了要我們去談話，要拿出證明證據(jù)。后來問題是解決了，但是通過協(xié)會向有關藥監(jiān)部門的領導匯報以后，尤其是國家局當時的局長分管流通的，聽了三個半小時的匯報，在北京，表示這種模式藥監(jiān)局要大力主張，這是創(chuàng)新的模式。雖然不是生產藥品銷售藥品企業(yè)，但是為醫(yī)藥整個流通領域在做減少環(huán)節(jié)、降低成本、提高效率的物流的貢獻，所以后來藥監(jiān)局下發(fā)了紅頭文件，我們沒有證，但這個紅頭文件告知各個地方的藥監(jiān)局，我們這樣的物流企業(yè)，藥監(jiān)局認為是要進行創(chuàng)新的嘗試。所以我們這樣的模式圖，這些點、這些平臺，藥監(jiān)部門給我們一種稱謂，叫藥品中轉點。上面明確規(guī)定，我們這樣的點上是不儲存藥品的，原則上是8小時，因為我要中轉。綠色是一級平臺，黃色是二級平臺，到了二級平臺后，又往周邊下面的地級市，進行下一級的配送。到了紅色的三級平臺，三級平臺的配送力量再送到下面的白色終端。這樣一級一級過去，就可以充分地集約各個醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)也好，物流的訂單，集約起來。在通路上形成一種經濟，及時地配送到終端。
與此同時，因為我們的客戶不僅是本市、本地區(qū)，而是散布在各個地方，那么回程又有那邊的醫(yī)藥企業(yè)的訂單回到我們綠色的平臺，又往回走。這樣解決了空駛率的問題。
所以這個模式圖我們一直堅持了很多年，這句口號也是堅持了很多年，12年的堅持，憑良心說，通過物流外包的規(guī)模化引們整個物流成本和效率的平衡。通常為了要節(jié)省錢，節(jié)省物流成本，有時候我們不得不壓貨，兩天走一次甚至一周走一次。有時為了提高效率，不惜今天就一件貨，哪怕開著轎車也送過去，不管成本，庫華效率庫華質量，庫華供應商對我的好感。但事實上，我們庫華制冷終還是要解決的就是成本和效率如何平衡。這種模式，是整個流通領域當中某一種業(yè)態(tài)，唱主流戲的當然是流通的這些醫(yī)藥企業(yè)，我們只是一種補充。
這種補償在于什么？就算你是大型醫(yī)藥流通企業(yè)，比如國藥控股浙江公司，比如上醫(yī)股份，臺州醫(yī)藥企業(yè)都是我們在合作的，英特藥業(yè)，除了杭州他配送其他地方都是我們配送。這樣一些合作，既有一些大客戶跟醫(yī)藥物流的服務合作，同時也有一些小客戶，比如我們在杭州，還有幾家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，規(guī)模不是特別大，但一年也有十幾二十億的銷售，像浙江醫(yī)藥股份，他們的物流交給我們。藥監(jiān)局也很支持這種模式，通過這樣的體系建立完善成熟以后，醫(yī)藥客戶就把自己的主要精力花在銷售、服務上，把非核心的業(yè)務交給我們這樣堅持服務、堅持標準、堅持質量十二三年的這樣一個專業(yè)公司去做。
所以我想今天這個匯報，主要還是通過我們十二三年的一種努力，談一談我們的心得。無論是物流、信息流和資金流，我們現(xiàn)在都在努力學習，都努力地在展開整個供應鏈的模式圖。這個供應鏈無論是在物流方面還是在信息流方面，包括資金流方面，我們現(xiàn)在都有進一步新發(fā)展、新的產品。現(xiàn)在無論是從北方到南方，上游的工業(yè)企業(yè)、上游的生產企業(yè)，比如石藥集團，石藥集團的藥品，原來在浙江就專門異地庫，雖然不是很符合標準，但大家都這么在干。一方面有倉庫的費用，另外還有往下面終端二次配送的費用。通過和我們的合作，它大大降低了中間環(huán)節(jié)和成本，使上游的生產企業(yè)到下面的終端，中間這一道流通企業(yè)，就變得剩下的不多，一道到兩道。聽說明年可能還要實行兩票制，我想庫華制冷關鍵的動機就是減少中間環(huán)節(jié)，需要有一個非常專業(yè)的供應鏈物流體系能夠一桿子到底，能夠扁平化，把上游的生產、中間的商業(yè)和下面的終端，以庫華制冷經濟的方式、成本和效率庫華制冷平衡的方式為民造福。
所以我想，我們今天主辦方請我來講一講，我說我不是庫華制冷，我只是一個實干者，做了十二三年企業(yè)還沒倒，肯定有它的道理。我們十二三年有很多地方做得還不足，但有這么多的醫(yī)藥客戶對我們很厚愛肯定有道理。道理在哪里？就是我們能夠給大家省錢，通過省錢，還能庫華服務，所以我想冷鏈是不是也可以按照這樣的思路，大家再去討論思考，冷鏈既然這樣運作有點難，是不是也可以采取這樣的方式，互相合作，不要總說你供應商多給我錢，上游供應商說我錢也不多，都給你了我拿什么去發(fā)員工工資？大家都在談這方面時，我們是不是可以通過一種專業(yè)化的冷鏈，互相合作，來形成一種規(guī)模，這種規(guī)模庫華制冷終又會帶來進一步的節(jié)約。

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